La conception habituelle du rôle du dirigeant suffit-elle à la performance ?
Depuis des décennies, le leadership en entreprise s’est construit autour d’une idée solidement établie : le rôle du dirigeant consiste avant tout à définir une vision, organiser la gouvernance et répartir les responsabilités. Il lui revient d’élaborer une stratégie, de fixer un cap et une feuille de route, de confier leur mise en œuvre aux managers, puis de suivre l’atteinte des objectifs au travers des tableaux de bord et autres KPI.
Cette approche suggère que plus un dirigeant prend de la hauteur, plus il est considéré comme responsable et performant, au risque de s’éloigner des réalités du terrain. S’intéresser de près aux modalités concrètes du travail peut, à l’inverse, être perçu comme du micro-management.
Mais cette conception suffit-elle à expliquer la réussite des entreprises durablement performantes ? Et si elle laissait de côté une posture décisive du dirigeant ?
Que font différemment les dirigeants de certains grands groupes performants ?
Scott Cook, cofondateur et ancien dirigeant d’Intuit, entreprise américaine de logiciels financiers, et Nitin Nohria, spécialiste du leadership et du changement organisationnel et ancien doyen de la Harvard Business School, ont étudié les pratiques des dirigeants de quatre grands groupes internationaux performants : Amazon, Toyota, Danaher et RELX. (1)
Leurs travaux invitent à dépasser une conception du dirigeant centrée sur la seule vision stratégique : ils mettent en lumière l’attention soutenue portée aux méthodes de travail et aux comportements qui permettent aux équipes de la traduire efficacement en action. (1)
Cette étude dégage également cinq principes qui guident ces dirigeants : la valeur créée pour le client, la conception des processus de travail, l’expérimentation, la transmission des méthodes et des bonnes pratiques, et l’amélioration continue. Leur attention à la manière dont le travail s’accomplit vise à ancrer ces principes dans les pratiques, à tous les niveaux de l’entreprise.
Ces exemples ne permettent pas d’attribuer toute la réussite de ces entreprises à la posture de leurs dirigeants. Ils ne constituent pas davantage un modèle à reproduire sans tenir compte du contexte. Mais ils questionnent une idée tenace : un dirigeant créerait surtout de la valeur en se consacrant au « quoi » et au « pourquoi », tandis que le « comment » relèverait exclusivement des niveaux opérationnels.
Or, le « comment » n’est pas seulement une affaire d’exécution. Il touche à la manière dont l’entreprise mobilise ses compétences, répond aux besoins de ses clients et transforme ses expériences en progrès.
La question n’est donc pas de choisir entre stratégie et terrain. Elle est de comprendre ce que leur rapprochement peut apporter.
Un dirigeant qui observe le travail réel peut découvrir des possibilités que les seuls indicateurs ne montrent pas. Il peut repérer une initiative prometteuse, rapprocher des expertises ou comprendre pourquoi une pratique efficace dans une équipe gagnerait à être partagée.
Il ne renonce pas à sa vision d’ensemble. Il la nourrit d’une compréhension plus fine de l’organisation et de ses capacités, pour favoriser le développement des femmes et des hommes qui contribuent à la réussite de l’entreprise.
Quelle autre posture le dirigeant peut-il adopter ?
Prendre du recul ne signifie pas nécessairement prendre de la distance. Un dirigeant peut être éloigné des activités tout en restant enfermé dans ses représentations. À l’inverse, un échange sur le terrain peut l’amener à reconsidérer une conviction ou à découvrir une possibilité nouvelle.
La différence tient à l’intention de sa présence et à sa manière d’interagir.
Vient-il vérifier que chacun applique ses décisions ? Apporter immédiatement une solution ? Ou comprendre, questionner et ouvrir des perspectives avec ceux qui connaissent l’activité ?
Cette autre posture ne consiste pas à rester un observateur passif. Le dirigeant peut partager une idée, proposer une ambition ou interroger une habitude. Mais il le fait en laissant une place réelle à la discussion et à l’expertise des managers et des équipes.
Une question comme « Pourquoi ne faites-vous pas comme je vous l’ai demandé ? » n’ouvre pas le même échange ni les mêmes perspectives que « Qu’est-ce qui vous permettrait d’aller plus loin ? ».
De même, soutenir une expérimentation portée par un manager ou faciliter la diffusion des bonnes pratiques d’un service au sein de l’entreprise n’a pas le même effet que donner directement des consignes à une équipe.
Le rôle des managers est ici essentiel. Ils ne sont ni des intermédiaires à contourner ni de simples relais d’exécution. La présence du dirigeant peut au contraire conforter leurs responsabilités, donner de la visibilité à leurs initiatives et faciliter le traitement de sujets dépassant leur périmètre.
Il faut toutefois être attentif au poids de sa parole : une suggestion de la direction peut être reçue comme une instruction, même lorsqu’elle n’était pas formulée ainsi. Clarifier ce qui relève d’une question, d’une proposition ou d’une décision fait donc partie de cette posture.
Le critère le plus éclairant reste son effet : après l’intervention du dirigeant, les managers et les équipes disposent-ils de davantage de capacité d’action et de confiance, ou attendent-ils davantage sa validation ?
Qu’est-ce que cette posture peut apporter aux managers, aux équipes et à l’entreprise ?
L’intérêt d’une telle posture ne se limite pas au redressement d’une situation. Une organisation déjà solide peut bénéficier d’un regard qui élargit les perspectives, soutient les initiatives et aide à mieux mobiliser ses ressources.
Quatre leviers permettent d’en comprendre la portée :
1. Donner davantage de sens à la contribution de chacun
En reliant les activités quotidiennes à la stratégie et à la valeur créée pour le client, le dirigeant peut aider les équipes à mieux comprendre la portée de leur travail.
Il ne s’agit pas de rappeler sans cesse les objectifs. L’enjeu est aussi d’écouter ce que les équipes observent et de montrer comment leurs initiatives peuvent contribuer à l’ambition collective.
Cette mise en perspective peut renforcer le sentiment d’utilité et l’engagement, tout en facilitant les arbitrages : chacun comprend mieux ce qui mérite son attention et pourquoi.
2. Soutenir les décisions au plus près des activités
Lorsque les décisions peuvent être prises par ceux qui disposent des informations et des compétences pertinentes, l’organisation peut gagner en réactivité et en qualité de réponse.
Le dirigeant peut soutenir cette dynamique en confortant les managers dans leurs responsabilités et en encourageant les initiatives dans leur périmètre.
Cela suppose des marges de manœuvre effectives, des ressources et des appuis adaptés. Ajouter des responsabilités sans donner les moyens de les exercer risque simplement d’accroître la charge.
À l’inverse, pouvoir agir sur son travail, décider et constater les effets de ses choix peut nourrir la motivation et la volonté de progresser. L’autonomie devient alors à la fois une possibilité de développement pour les personnes et une ressource pour la performance de l’entreprise.
3. Faire grandir les compétences et les coopérations
Un dirigeant peut contribuer à rendre visibles des savoir-faire qui restent parfois cantonnés à une équipe ou à un métier.
En encourageant les échanges, en valorisant la transmission et en facilitant les coopérations, il aide les managers et les équipes à élargir leurs possibilités d’action.
L’entreprise peut ainsi mieux mobiliser les compétences déjà présentes, réduire certaines discontinuités et éviter de résoudre plusieurs fois les mêmes difficultés pour gagner en efficacité.
Pour les personnes, c’est aussi l’occasion de faire reconnaître leur contribution, d’apprendre d’autres métiers et de prendre de nouvelles responsabilités. Le développement professionnel et l’efficacité collective se rejoignent.
4. Permettre d’expérimenter et de progresser dans la durée
Le dirigeant peut donner une légitimité à l’exploration de nouvelles idées, sans exiger qu’elles soient immédiatement certaines ou généralisables.
L’expérimentation doit rester adaptée aux enjeux : sécurité, qualité, continuité de service, coûts et conséquences pour les personnes concernées. Elle peut prendre la forme d’un essai limité, avec un objectif et un retour d’expérience explicites.
En soutenant cette démarche, y compris lorsque l’expérimentation n’aboutit pas au résultat espéré, le dirigeant permet aux équipes d’apprendre de l’action et d’améliorer leurs pratiques. Il peut aussi accepter que sa propre proposition soit discutée ou mise à l’épreuve.
Cette progression n’impose pas une transformation permanente. Elle suppose également de consolider les acquis et de reconnaître les efforts accomplis.
La performance durable ne tient pas seulement à la capacité de réussir aujourd’hui. Elle repose aussi sur la possibilité de continuer à apprendre au quotidien et à s’adapter pour demain.
Pourquoi cette façon de diriger est-elle plus exigeante qu’elle n’en a l’air ?
Il peut sembler plus simple de poser des questions que de donner des réponses. Mais, pour celui qui porte la responsabilité des résultats, laisser une place réelle à l’exploration et aux décisions des autres peut représenter un changement important.
Cette posture demande de résister à plusieurs tentations.
La première est d’intervenir trop vite. L’expérience permet souvent au dirigeant de reconnaître une situation et d’envisager une solution. Mais une réponse immédiate peut priver les équipes d’un raisonnement utile ou négliger une particularité du contexte.
La deuxième est de confondre autonomie et retrait. Développer les capacités des autres ne signifie pas les laisser seuls. Ils doivent pouvoir compter sur un soutien, des arbitrages lorsque cela est nécessaire et une direction compréhensible.
La troisième est d’encourager l’initiative dans le discours tout en sanctionnant implicitement ce qui s’écarte de ses préférences. La manière dont le dirigeant accueille un désaccord ou un résultat inattendu donne une traduction concrète à la confiance annoncée.
La sécurité psychologique trouve ici son sens : pouvoir poser une question, signaler une difficulté ou exprimer un désaccord sans craindre d’être dévalorisé. Elle ne dispense ni de responsabilité ni d’exigence. Elle rend possibles les échanges nécessaires pour comprendre et progresser.
Le dirigeant reste responsable de ses choix. Il ne renonce pas à décider, mais distingue ce qui appelle son arbitrage de ce qui peut être mieux traité par les managers et les équipes.
L’enjeu n’est pas de devenir moins présent. Il est d’être présent d’une manière qui développe les capacités plutôt que la dépendance.
Dans la pratique, que peut changer la posture de celui qui dirige ?
Dans une mission de direction, dont je conserve ici l’anonymat, j’ai eu à faire travailler plus étroitement des équipes aux expertises complémentaires. Elles contribuaient à un même ensemble de prestations, mais leurs fonctionnements restaient trop cloisonnés.
Les compétences étaient présentes. L’enjeu était de leur permettre de mieux se compléter.
Ma double expérience du conseil et de la direction opérationnelle m’a aidé à comprendre les logiques de ces équipes et à donner de la crédibilité à la démarche. Elle m’a également permis de relier leurs contributions à une même finalité pour le client.
L’évolution a porté sur l’organisation et les méthodes, mais aussi sur la façon de travailler ensemble. La direction ne pouvait pas se limiter à répartir des activités : elle devait contribuer à rendre cette complémentarité possible et utile dans les pratiques.
Le résultat a été une meilleure efficacité opérationnelle, une satisfaction accrue du client et le plaisir de voir des équipes coopérer davantage, tout en comprenant mieux la complémentarité de leurs compétences.
J’en retiens que la valeur de celui qui dirige ne réside pas uniquement dans les orientations qu’il donne. Elle tient aussi à son intention, à sa capacité à comprendre des réalités différentes et à créer les conditions pour que les compétences présentes produisent davantage ensemble.
Cette situation nécessitait une évolution du fonctionnement. L’enseignement reste toutefois pertinent dans une organisation déjà performante : le dirigeant peut apporter un regard et une impulsion qui permettent aux managers et aux équipes d’aller plus loin.
Comment prendre du recul quand on fait soi-même partie du système ?
Le dirigeant connaît son entreprise, son histoire, ses valeurs et ses contraintes. Cette connaissance est un atout majeur. Mais il participe aussi au fonctionnement qu’il cherche à comprendre : ses décisions, ses habitudes et ses interactions en font partie.
Un regard extérieur peut l’aider à explorer ce qu’il lui est plus difficile de voir seul. Non parce que ce regard serait supérieur, mais parce qu’il apporte une autre perspective.
Le conseil permet d’examiner une situation organisationnelle, de croiser les observations du terrain et les points de vue, puis de construire des pistes d’évolution adaptées. Il s’appuie sur l’expertise interne pour éclairer le fonctionnement et ses possibilités.
Le coaching de dirigeant offre un espace confidentiel pour réfléchir à ses représentations, à sa posture et à ses façons d’agir. Sans intervenir directement dans l’organisation ni prescrire les décisions, le coach accompagne le dirigeant dans ses prises de conscience et l’élaboration de ses propres réponses.
Ces démarches ne supposent pas nécessairement une difficulté. Elles peuvent soutenir une ambition, une prise de fonction ou la volonté de faire évoluer sa manière de diriger.
La question est d’abord celle du besoin : mieux comprendre le mode de fonctionnement de l’organisation, prendre du recul sur sa posture, ou explorer ces deux dimensions dans des cadres clairement distingués.
Et si la valeur du dirigeant se mesurait aussi à ce qu’il permet aux autres d’accomplir ?
Les travaux de Scott Cook et Nitin Nohria nous invitent à élargir notre regard sur le rôle du dirigeant. La vision stratégique reste essentielle, mais l’attention portée à la manière dont le travail s’accomplit peut elle aussi constituer une contribution décisive à la performance durable de l’entreprise.
Cette lecture rejoint une conviction d’eMOTION CONSEIL : l’architecture de l’action et les dynamiques humaines se renforcent mutuellement.
La vision, la stratégie, les responsabilités, les méthodes et les moyens permettent de structurer l’action. Le sens, la confiance, l’engagement et la coopération permettent aux personnes de s’en saisir et de la faire progresser. L’autonomie illustre cette interdépendance : elle a besoin d’un cadre qui l’autorise, de compétences qui la rendent possible et de relations constructives qui la soutiennent.
Une posture du dirigeant qui nourrit ces dimensions peut servir simultanément la qualité des décisions, la productivité, l’adaptation de l’entreprise et le développement des managers et des équipes. Performance et accomplissement peuvent alors progresser ensemble, plutôt que d’être traités comme des ambitions séparées.
Il ne s’agit ni de se substituer au management ni de remettre systématiquement en cause l’organisation existante. Il s’agit de prendre appui sur celles et ceux qui la font vivre pour en élargir les possibilités. Au-delà des savoir-faire déjà acquis, la capacité à apprendre collectivement et à faire évoluer ses pratiques constitue ainsi un atout pour durer.
La question stratégique n’est donc pas seulement : « Avons-nous la bonne stratégie ? »
Elle est aussi : « Développons-nous la capacité collective à apprendre et à agir au rythme des évolutions de notre environnement ? »
La valeur du dirigeant ne tient donc pas seulement à la stratégie qu’il porte ou aux décisions qu’il prend, mais aussi à sa capacité à développer, avec les managers et leurs équipes, la confiance, l’autonomie et l’envie d’agir.
Non pas être indispensable à chaque décision, mais permettre aux personnes de grandir, aux collectifs de mieux agir et à l’entreprise de progresser durablement.
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Si cette réflexion fait écho à votre manière de diriger ou aux ambitions de votre entreprise,
échangeons sur ce que vous souhaitez faire évoluer.
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Références
(1) Cook, Scott et Nohria, Nitin. The Surprising Success of Hands-On Leaders. Harvard Business Review, novembre–décembre 2025, vol. 103, no 6, p. 72–81. Présentation officielle de l’article.
Pour aller plus loin
– Management et Neurosciences – Bruno DELATOUCHE – Editions GERESO – Mai 2024
Cadres dirigeants et managers, boostez votre potentiel et celui de vos équipes avec les neurosciences.
Un prolongement pour explorer les liens entre pratiques managériales, fonctionnement humain et développement du potentiel. Découvrir le livre.
– Conférence Club d’Affaires Protéine – « Pourquoi les neurosciences intéressent-elles les dirigeants ? »
Un éclairage complémentaire sur l’intérêt des neurosciences pour les dirigeants et leurs pratiques de management. Lire l’article consacré à la conférence.
– Les compétences des PDG et cadres dirigeants évoluent – Un article qui décrit l’évolution des compétences des dirigeants depuis quelques années, moins orientées « hard skills ». Lire l’article consacré à ce sujet.