Décider. Assumer. Donner une direction. Rassurer.
L’exercice de la direction semble laisser peu de place au doute. L’expérience, les compétences et les responsabilités acquises devraient permettre de faire face. Dans cette logique, solliciter un accompagnement pourrait presque apparaître comme un aveu d’insuffisance.
Mais pourquoi ce qui a permis de devenir dirigeant suffirait-il à répondre à toutes les situations rencontrées ensuite ?
Un changement d’échelle, de nouvelles responsabilités, une transformation ou une ambition différente peuvent demander davantage qu’une expertise supplémentaire. Ils peuvent inviter à faire évoluer sa manière de décider, de vivre les tensions, d’interagir et de laisser les autres prendre leur place.
Le sujet n’est pas toujours de savoir davantage. Il peut être de mieux se connaître, de regarder autrement et d’élargir ses possibilités d’action.
Pourquoi travailler sa posture lorsque les responsabilités s’élargissent ?
Dans un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu, souvent désigné par l’acronyme VICA, l’exercice de la direction ne repose pas uniquement sur la maîtrise d’un métier ou la pertinence d’une stratégie.
Mobiliser des équipes aux métiers, aux cultures et aux attentes variés, accompagner les évolutions technologiques, dialoguer avec des interlocuteurs multiples et agir dans des organisations traversées par des intérêts parfois divergents : ces situations sollicitent fortement les capacités relationnelles des dirigeants.
Cette évolution se retrouve dans les compétences recherchées pour les fonctions de direction. Les travaux de Stephen Hansen, Tejas Ramdas, Raffaella Sadun et Joe Fuller mettent en évidence une importance croissante des compétences sociales, notamment dans les grandes organisations. (1)
Comme nous l’abordons dans notre article sur l’évolution des compétences des PDG et des cadres dirigeants (2), l’expertise stratégique, technique ou financière reste importante. Elle gagne à s’articuler avec une connaissance de soi et des capacités émotionnelles et sociales adaptées à ces responsabilités.
Concrètement, cela peut signifier :
- mieux reconnaître ses émotions et comprendre leur influence sur ses réactions ;
- identifier les habitudes de pensée et les biais susceptibles d’orienter ses décisions ;
- écouter des points de vue différents sans chercher immédiatement à les corriger ;
- affirmer une position tout en maintenant un dialogue constructif ;
- traverser un désaccord, réguler une tension et comprendre les préoccupations de ses interlocuteurs ;
- créer les conditions de la confiance, de l’autonomie et de l’engagement des collaborateurs.
À mesure que les responsabilités s’élargissent, la portée d’une décision, d’une parole ou d’une réaction peut toucher davantage de personnes. Une intention d’exigence peut être reçue comme une défiance. Une volonté de rassurer peut limiter l’expression des difficultés. Une implication forte peut, sans le vouloir, réduire l’autonomie attendue des équipes.
Il ne s’agit pas de considérer que tout dirigeant devrait être coaché. Mais l’importance de ses responsabilités constitue une raison sérieuse de s’intéresser aux effets de sa propre manière de fonctionner.
Le coaching peut offrir cet espace : mieux comprendre ses modes de fonctionnement, ses ressources, ses motivations et ses freins ; examiner ce qui influence ses choix et ses relations ; puis expérimenter des manières d’agir plus adaptées à ses objectifs et à son environnement.
Plus la responsabilité s’élargit, plus le travail sur sa posture mérite une place à part entière dans son développement professionnel.
Faut-il rencontrer une difficulté pour se faire accompagner ?
Une difficulté peut déclencher la démarche. Elle n’en constitue ni une condition ni l’unique justification.
Même lorsque l’entreprise fonctionne bien et que les résultats sont satisfaisants, un dirigeant peut souhaiter préparer une prise de fonction, mieux comprendre son fonctionnement, développer son écoute ou renforcer sa capacité à mobiliser un collectif.
L’accompagnement ne vise alors pas à réparer une situation. Il répond à une volonté de progresser sur un sujet choisi, en lien avec son rôle et ses ambitions.
Une période de tension peut également rendre ce travail particulièrement utile. Les repères deviennent moins stables, les décisions plus lourdes et les espaces de parole plus difficiles à trouver. L’inquiétude, l’agacement ou le sentiment d’urgence peuvent prendre une place importante dans l’interprétation des événements et dans les échanges.
Il ne s’agit pas d’écarter les émotions, mais de mieux reconnaître ce qu’elles signalent et la manière dont elles influencent la perception d’une situation, les relations et les choix possibles.
Dans les deux cas, la question reste la même : sur quoi serait-il utile de travailler aujourd’hui pour exercer sa responsabilité avec davantage de discernement et de liberté d’action ?
Dans quelles situations le coaching peut-il apporter un appui ?
Comment prendre pleinement sa place dans de nouvelles responsabilités ?
Accéder à une fonction de direction ne consiste pas seulement à élargir son périmètre de responsabilités. La relation aux autres change : anciens collègues devenus collaborateurs, nouvelles attentes, exposition accrue, décisions dont les conséquences dépassent son domaine d’expertise.
Le coaching peut aider à clarifier la place à occuper, à travailler son sentiment de légitimité et à distinguer ce qui relève de sa contribution personnelle de ce qui demande de faire grandir celle des autres.
Comment accompagner la croissance sans rester au centre de tout ?
L’implication qui a permis de créer ou de développer une activité peut devenir difficile à maintenir lorsque l’organisation grandit.
Le dirigeant peut souhaiter déléguer davantage tout en conservant des réflexes qui conduisent ses équipes à solliciter sa validation. Le travail consiste alors à explorer cette tension : quelles responsabilités transmettre ? Avec quelle latitude de décision ? Quelles attentes expliciter ? Quelles incertitudes accepter ?
L’enjeu n’est pas de se désengager, mais de faire évoluer sa contribution à la réussite de l’entreprise.
Comment retrouver du discernement dans une situation sous tension ?
Une organisation fragilisée, des relations dégradées ou une succession d’arbitrages difficiles peuvent susciter des doutes : faut-il intervenir davantage, temporiser, trancher, demander de l’aide ou changer d’approche ?
Le coaching peut offrir un espace pour distinguer les faits des interprétations, reconnaître les émotions présentes et comprendre leur influence sur sa manière de réagir. Il permet aussi d’examiner comment rester en relation dans le désaccord, exprimer une exigence ou poser une limite sans alimenter inutilement les tensions.
Le dirigeant peut ainsi travailler conjointement sa capacité à décider et la qualité des interactions nécessaires à l’action.
Le coaching ne supprime ni les contraintes ni la complexité. Il peut aider à retrouver une marge de manœuvre sans faire porter au dirigeant, à lui seul, la responsabilité de toute la situation.
Comment mieux se connaître face à un choix engageant ?
Faire évoluer son rôle, préparer une transmission, accepter une nouvelle responsabilité ou choisir une orientation importante peut mettre en tension plusieurs dimensions : les attentes de l’entreprise, ses valeurs, ses aspirations et ses engagements personnels.
Le coaching porte ici sur la manière dont le dirigeant aborde son choix. Quels critères privilégie-t-il ? Quelle place prennent ses émotions, ses convictions ou le regard des autres ? Quels biais ou réflexes peuvent orienter son appréciation sans qu’il en ait pleinement conscience ?
Le coach ne recommande pas une décision. Il accompagne le dirigeant dans une meilleure compréhension de son fonctionnement, afin qu’il puisse clarifier ses propres critères et exercer son jugement avec davantage de liberté.
Comment faire évoluer des relations qui limitent l’action ?
Une conversation régulièrement évitée, un désaccord qui se répète ou une difficulté à exprimer une attente peuvent peser sur la coopération.
Sans présumer que le problème vient du dirigeant, le coaching permet d’examiner sa part dans l’interaction : ce qu’il exprime, ce qu’il suppose, ce qu’il évite et ce qu’il pourrait essayer autrement.
Comment progresser lorsque rien ne va particulièrement mal ?
Des résultats satisfaisants n’épuisent pas les possibilités de développement d’un dirigeant. Il peut souhaiter mieux connaître ses modes de fonctionnement et de décision, comprendre ce qui fait sa force, ou explorer des manières d’exercer son rôle qu’il mobilise encore peu.
Développer une écoute plus ouverte, accueillir plus sereinement la contradiction, renforcer son aisance dans des échanges sensibles ou mieux articuler exigence et confiance peuvent constituer des objectifs de coaching à part entière.
Cette démarche permet aussi d’examiner ce qui mérite d’être conservé, renforcé ou ajusté pour une prochaine étape. Une manière de fonctionner efficace dans un contexte donné peut demander à évoluer avec la taille de l’entreprise, la composition des équipes ou la nature des responsabilités.
Il n’est pas nécessaire d’attendre qu’une limite devienne une difficulté pour investir dans sa propre évolution. Le coaching peut accompagner une ambition de développement autant qu’un besoin de changement.
Que se passe-t-il concrètement dans un coaching de dirigeant ?
Le coaching ne se réduit ni à une conversation bienveillante ni à une succession de conseils. Il s’organise autour d’un objectif, d’un cadre explicite et d’un travail qui relie réflexion, expérimentation et apprentissage.
Prenons une situation illustrative : un dirigeant souhaite que ses managers décident davantage, mais constate que de nombreux arbitrages continuent de remonter jusqu’à lui.
Le rôle du coach n’est pas de lui recommander de déléguer, ni de définir à sa place la manière de le faire. Son accompagnement aide le dirigeant à explorer ce qui se joue dans cette situation et à construire ses propres réponses :
- Quelles décisions les managers sont-ils réellement autorisés à prendre ?
- Comment le dirigeant réagit-il lorsqu’une décision diffère de celle qu’il aurait prise ?
- Quelles attentes ont été formulées, et lesquelles restent implicites ?
- Que signifie, pour lui, conserver la maîtrise de la situation ?
À partir de cette réflexion, le dirigeant peut choisir d’expérimenter une délégation mieux définie, une autre manière de questionner un manager ou une réaction différente face à une initiative.
Les séances suivantes permettent d’examiner ce qui s’est passé, ce qui a facilité ou freiné l’évolution, et ce qui mérite d’être ajusté.
La prise de recul trouve sa valeur lorsqu’elle ouvre une possibilité d’action, puis un apprentissage dans la réalité du travail.
Pourquoi un tiers de confiance peut-il faire la différence ?
Un dirigeant dispose souvent d’interlocuteurs compétents : associés, managers, collaborateurs, pairs ou proches. Pourtant, certaines interrogations restent difficiles à partager lorsque ces personnes sont directement concernées par ses décisions.
La relation de coaching propose un espace différent, avec un tiers de confiance extérieur à ces enjeux.
Le dirigeant doit pouvoir y parler de ses forces comme de ses fragilités, exprimer un doute, reconnaître une contradiction ou examiner une réaction sans avoir à préserver en permanence une image de maîtrise.
Cette liberté de parole repose sur un cadre sécurisé, éthique et déontologique : confidentialité et limites explicitées, respect de la personne, liberté de jugement et absence de pression à se dévoiler. La confiance ne suppose pas de tout dire, mais de pouvoir choisir ce qui peut être travaillé.
Le Manifeste du Coaching porté par le SFAPEC, avec le soutien du Comité d’Éthique du Coaching, constitue une référence pour inscrire cette pratique dans le respect des droits des personnes et de leur autonomie. (3)
Un espace de confiance n’est pas un espace de complaisance. Il doit permettre un travail à la fois libre, respectueux et exigeant.
Et si le besoin concernait aussi l’équipe ou l’organisation ?
La manière d’agir d’un dirigeant ne peut pas être séparée de son environnement : responsabilités contradictoires, moyens insuffisants, règles peu lisibles ou fonctionnement collectif peuvent contribuer aux difficultés rencontrées.
Le coaching individuel peut l’aider à comprendre sa place dans ce système, à distinguer ce qui dépend de lui de ce qu’il peut influencer, et à faire évoluer sa contribution.
Il ne remplace toutefois pas, à lui seul, un travail avec les autres acteurs lorsque le besoin est collectif ou organisationnel.
Selon la situation, la réponse peut relever :
- d’un coaching d’équipe, notamment d’un comité de direction ou d’un comité exécutif, pour travailler les interactions, la coopération et la capacité à décider et à agir ensemble ;
- d’un coaching d’organisation, pour accompagner des évolutions impliquant plusieurs acteurs et niveaux du système ;
- d’un conseil en organisation ou en transformation, pour analyser et faire évoluer les structures, les processus ou les modalités d’action ;
- d’une formation, pour développer des connaissances et des compétences identifiées.
Ces interventions peuvent se compléter, à condition de clarifier leurs objectifs, leurs cadres et les postures mobilisées.
La réponse pertinente dépend du besoin et du niveau auquel il se situe, pas de la volonté de faire entrer toute situation dans un coaching individuel.
Comment choisir un coach adapté à sa situation ?
Le choix mérite un échange approfondi. La qualité de l’accompagnement repose sur plusieurs dimensions qui se complètent.
Une formation spécialisée conduisant à une certification professionnelle reconnue par l’État, notamment enregistrée au RNCP, constitue un repère à examiner. Ce repère ne dispense pas d’apprécier la pratique du coach, son cadre déontologique et la qualité de la relation proposée.
Son parcours professionnel compte également. Une expérience de direction, de management ou de transformations sensibles peut enrichir sa compréhension des contraintes, des responsabilités et des interactions auxquelles un dirigeant est confronté.
Cette connaissance ne doit pas conduire le coach à projeter ses propres solutions. Sa valeur réside aussi dans sa capacité à comprendre le contexte sans présumer qu’il sait ce qui convient au client.
Le premier échange permet donc d’examiner un ensemble : formation, certification, expérience, supervision de la pratique, compréhension de la demande et confiance dans la relation.
Chez eMOTION CONSEIL, ma pratique certifiée du coaching s’appuie sur une double expérience du conseil et de la direction opérationnelle, du management d’équipes multidisciplinaires et des transformations complexes.
Cette expérience nourrit ma compréhension des situations. Elle ne m’autorise pas à décider à la place du dirigeant : elle soutient un accompagnement dans lequel il construit ses propres réponses.
Choisir un coach, c’est rechercher une expérience qui éclaire, une posture qui ouvre et une relation de confiance qui permet d’avancer vers ses propres réponses.
Comment reconnaître les progrès si le besoin évolue en chemin ?
Le coaching s’engage autour d’un objectif clairement explicité et partagé. Cet objectif guide les séances et permet d’apprécier les progrès.
Le travail peut toutefois faire apparaître des besoins qui n’étaient pas formulés au départ. Une demande sur la délégation, par exemple, peut ainsi conduire le dirigeant à mieux comprendre son rapport à la confiance, sa représentation de la responsabilité ou certaines interrogations sur sa légitimité. Une difficulté à exprimer un désaccord peut révéler l’importance qu’il accorde à l’approbation des autres ou à la préservation de la relation.
Ces découvertes peuvent faire partie du cheminement. Elles ne signifient pas que la demande initiale était mal posée : le travail engagé permet d’en éclairer progressivement certaines dimensions.
Le coach et le dirigeant examinent alors ensemble ce qui mérite d’être approfondi pour avancer vers le résultat recherché. Si ces nouveaux besoins conduisent à faire évoluer l’objectif ou le périmètre de l’accompagnement, le cadre du coaching est ajusté explicitement, d’un commun accord.
L’objectif convenu reste le fil conducteur. Mieux comprendre ce qui se joue derrière la demande permet de travailler plus justement à sa réalisation et, si nécessaire, de la préciser.
Les progrès peuvent se manifester par une décision mieux préparée, une conversation devenue possible, une délégation de responsabilités plus explicite ou une réaction différente dans une situation de tension.
Ils peuvent aussi prendre la forme d’une compréhension nouvelle de son fonctionnement, puis d’une capacité accrue à choisir plutôt qu’à reproduire automatiquement une manière d’agir.
Les ressources développées pour répondre au besoin travaillé peuvent ensuite être mobilisées dans d’autres situations. Il s’agit d’un prolongement possible des acquis du coaching, et non d’un remplacement de son objectif.
L’appréciation des progrès gagne ainsi à croiser les objectifs retenus, les changements observables et le regard du dirigeant sur sa capacité d’action, sans attribuer au seul coaching tous les résultats de l’entreprise.
Progresser en coaching, c’est avancer vers l’objectif convenu en transformant une meilleure compréhension de soi en nouvelles possibilités de décision et d’action.
Et si se faire accompagner était aussi une manière d’assumer pleinement sa responsabilité ?
Diriger ne suppose pas d’avoir toutes les réponses. Cela demande aussi de reconnaître que sa manière de voir, de décider et d’interagir produit des effets sur les autres.
Attendre qu’une difficulté s’installe pour examiner ces effets reviendrait à réserver son propre développement aux moments où les limites deviennent visibles.
Or l’écosystème du dirigeant évolue : les attentes des collaborateurs, les relations avec les partenaires, les technologies, les contraintes et les équilibres de son organisation se transforment. L’expérience reste un appui précieux, mais les manières de l’exercer méritent elles aussi d’être interrogées.
La responsabilité du dirigeant ne consiste pas seulement à faire évoluer l’organisation face à ces changements. Elle implique aussi de faire évoluer sa propre manière de la diriger, en dialogue avec son écosystème et les ambitions qu’il porte.
Cette perspective rejoint une conviction d’eMOTION CONSEIL : l’architecture de l’action et les dynamiques humaines se renforcent mutuellement.
Confier à un manager la responsabilité de certaines décisions demande un périmètre explicite, des moyens et des repères de suivi, mais aussi de la confiance et une réelle latitude d’action. Une décision stratégique a besoin d’analyse, mais aussi de la possibilité d’exprimer un désaccord. Une ambition collective demande une direction et des ressources, mais également du sens, de l’engagement et de la coopération.
En travaillant sa posture, le dirigeant peut contribuer à mieux faire vivre ces liens. Son développement personnel peut ainsi soutenir celui des managers et des équipes, sans se substituer aux évolutions nécessaires de l’organisation. Performance et accomplissement trouvent alors des conditions pour progresser ensemble.
Se faire accompagner, ce n’est pas déléguer sa responsabilité. C’est se donner un espace exigeant pour l’exercer avec davantage de discernement, de liberté et de cohérence.
Non pas devenir indispensable à chaque décision, mais développer sa propre capacité à diriger et permettre aux autres de prendre pleinement leur place.
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Quelle situation, quelle ambition ou quelle manière de fonctionner souhaiteriez-vous aujourd’hui examiner avec un autre regard ?
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Références
Sur l’évolution des compétences des dirigeants
(1) Stephen Hansen, Tejas Ramdas, Raffaella Sadun et Joe Fuller, The Demand for Executive Skills, NBER Working Paper n° 28959, juin 2021. DOI : 10.3386/w28959 – Consulter l’étude.
(2) Bruno DELATOUCHE, Les compétences des PDG et cadres dirigeants évoluent, eMOTION CONSEIL. Un article qui décrit l’évolution des compétences des dirigeants depuis quelques années, au-delà des seules « hard skills ». Lire l’article consacré à ce sujet.
Sur le cadre professionnel et éthique du coaching
(3) SFAPEC (Syndicat Français des Acteurs Professionnels du Coaching), Le Manifeste du Coaching, édition 2021, avec le soutien du Comité d’Éthique du Coaching. Consulter le manifeste.
Pour aller plus loin
Pour prolonger la réflexion sur le coaching et le management
- Bruno DELATOUCHE, un panorama du marché du coaching professionnel et de ses bénéfices, eMOTION CONSEIL. Lire l’article consacré à ce sujet.
- Bruno DELATOUCHE, Management et Neurosciences — Cadres dirigeants et managers, boostez votre potentiel et celui de vos équipes avec les neurosciences, Éditions GERESO, mai 2024.
Un prolongement pour explorer les liens entre pratiques managériales, fonctionnement humain et développement du potentiel. Découvrir le livre.